淄博企业物流管理用哪种模式最适合自己，自营好还是外包好？

2024年开始，大的经济环境预期不理想+供给侧内卷的寒气深度传导到不同企业的甲乙方物流管理者身上，降本增效成了大家近期重点研究、做好向上管理回复、领导团队前行方向的紧迫任务。哪能短期降本，哪能长期降本，今年怎么降，明后年怎们降？既要服务维持+又要安全少投诉+还要持续降本的管理运营压力，让很多管理者都思考模式是否该调整了，小打小闹不解决现在遇到的综合问题。

参照<企业管理-逻辑三角型-物流模型>，不同的企业分别有自己的目标&核心客户+操作货物，客户+覆盖区域+货物共同形成了业务量的大盘，同一个领域+不同企业+不同发展阶段会有明显规模的差异，两者交叉会带来各个企业供应链、物流管理的现状中出现不同层次的问题和需求。延伸到同一家企业中，不同管理角色思考的问题也会有较大的层次差异：管理层思考的是，供应链/物流的网络模型还有提服务、降本的空间吗？外部先进经验还有哪些模式创新可借鉴？客户还有哪些隐性需求可被挖掘形成我有他无的壁垒竞争力；规划层想的是，老板问我降本目标+规划方案组合我该怎么回复？仓网规划、仓配整体调整优化、仓内布局优化还有哪些机会点+逻辑说明有降本讨论价值呢？寻找供应商做硬件升级+外部资源整合有机会能提效降本吗？

运营层想的是，软件升级和策略怎么升级通过数字化管理实现识别浪费提效降本，如果降本需要将 基础现场操作类业务外包我该怎么评估优劣势并执行落地？我该怎么在降本大环境下继续保持安全运营底线避免突然袭击的事故呢？我还需要哪些材料整理去争取企业资源支持我做管理降本体现业绩呢？

各层的职责和视野关注的点不同，但企业管理者的模式思考、规划优化、运营落地执行都是建立在同一个业务操作底盘上的。如果领导要求我们思考提服务降本，现有团队能自主完成摸索规划论证吗？谁来量化目标+项目任务拆解+跟踪，哪些自己做/或外包给谁？外包的性价比能支持ROI核算吗？

这事看起来并不是单纯的全自营或全外包那么简单。

二、管理者关注的供应链网络模型、物流模式、外部创新对标

管理者都要关注外部行业、竞争对手的创新模式、服务对标，确保企业在客户认知里服务不落后(内部指标好不等于有认知)，尽量影响客户购买及决策心智是正向的；这是代表客户做假设并对内部服务提要求，对假定的服务目标然后进行定期检视，48小时到货率要大于Y%，货损货差率体验要控制在X%以内，客户收货体验差及投诉处理时长多久，售后处理时长及满意度对标怎么样，对手开始卷更短的时间了我们要不要跟进？

每个企业对客户服务的特点都会形成服务产品，并通过各种宣传渠道让顾客了解、记住、认可；获取企业的对外服务产品+内部服务关键KPI指标，也可以通过3PL访谈、个人顾客咨询、招聘沟通获取信息，所以服务模式&结果其实就像冰山理论露出来的一样是表象。

这些表象就包含了大家简单理解中的供应链网络模型、现有物流模式，但是支撑这个模式能稳定运作的效率体系，执行完成的成本结果却隐藏在冰山之下，如果说组织设置、大的流程和部分人效数据还可以通过侧面渠道打听个大概，那么成本结果和过程关键值，更是作为公司的商业机密被内部高权限雪藏。

在这个背景下，管理者思考的网络模型及模式降本问题，更像是对一个活生生的有机体进行一次全身体检，在牵一发而动全身的局面中，找到业务中的变与不变部分，指导接下来的管理动作小步边走边验证边优化。要科学论证、要贴合企业实际、也要有行动计划；对于服务和成本而言，更多的是先达成服务约束，然后去寻找网络、模型的多方案最优解。

例如：我们当前的供应链网络模型还有哪里可优化改进？当前的库存层级设置和仓运配费用之间的总成本最优解该如何找到量化监控路径？我们的库存周转率还能进一步提升吗？仓网规划能否进一步支持下一步服务和降本要求？哪些模块+资源的物流外包能实现持续降本？验证这些假设的项目ROI核算路径自己能体系量化吗？

这些简单的开放型问题背后更多折射的是企业对自身服务、成本、效率三角型的最优解反思，招聘合适的专家大牛入职主导、或者牵头对接外包专业服务结构体系梳理现状、发现问题、解决问题，通过专业的事情专业的人干，达成求解和管理共识后的决策，是业界比较通用的做法。当然也可以借助项目培养一下自己有潜力的规划同学参与钻研，项目交付后逐步转为自己对模型做迭代梳理分析。